双十一前签下各大家电品牌大单 苏宁凭什么

　　双十一大战在即，作为家电第一渠道的苏宁，很忙。

　　创维集团CEO刘棠枝、海尔集团的梁海山、海信集团董事长周厚健...这些品牌大佬一个接着一个到访南京苏宁总部，为苏宁双十一送弹药。

　　比如海信，就将在双十一期间，拿出10万台55英寸4K核心爆款，专供苏宁渠道。双方还敲定，双十一彩电销售要卖10个亿!

　　除了谈双十一，他们还谈了谈未来的合作。例如创维，还有美的，一个签下了3年200亿的合作大单，一个要达成未来3年空调产品销售500亿大单目标。

　　“把新品放在苏宁首发，把最好的产品放在苏宁销售。”这是现在很多品牌商的心声。

　　从家电连锁到全渠道零售巨头，苏宁走了27年。在家电第一渠道的修炼路上，苏宁的几次转型，有危机，也有成就。

　　连锁经营，铺满全国

　　1990年，年仅27岁的张近东，辞去了铁饭碗，在南京成立了一家专卖空调的门店。当时的家电商场，经营模式原始粗犷，货卖出去就万事大吉。张近东独辟蹊径，除了卖空调，还提供送货、安装、维修、保养等一条龙服务，这一经营模式在当时属于首创。

　　三年后，苏宁就发展了4000多家批发客户，形成了颠覆中国大部分区域的空调分销网络，在1996年批发零售额达到15亿元，初具规模。

　　但就在1999年末，张近东力排众议，砍掉了年销售额达几十亿的批发生意，全面导入连锁经营模式。只是在发展初期，苏宁未有能力大规模进行直营连锁扩张。但通过此举，苏宁快速建立起了自身的连锁网络和品牌影响。

　　在直营店上，苏宁提出了“一切以消费者为中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式。以消费者为起点，苏宁通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快速度、最好的服务满足顾客需求的目的，建立更具吸引力和竞争价值的渠道。

　　而苏宁正是以这种渠道构建导向为基础，建立了大型的零售连锁超市。这种模式下，既给客户提供专业的销售服务，还有利于研究顾客需求，从而提高顾客满意度和忠诚度。

　　另外，通过全国跨地域连锁经营，开设旗舰店、中心店、社区店等各种门店方式，苏宁的销售网络日益庞大，创立了渠道商自身的品牌优势，实现全客户群覆盖。

　　最后，利用已建立的营销渠道同时销售不同厂家的家电产品，进行高效率、专业化的销售。产品多样化，一方面带来了广泛的顾客源，另一方面，也使连锁店具有了更多的产品知识和经验，一定程度影响顾客的消费选择。

　　截至2009年，苏宁门店数量达941家，营业收入583亿元，风头一时无俩。但也就是在这年，电商崛起，互联网跨界而来的对手，令形势风云突变。如何应对和转变，关乎苏宁的生死存完，张近东甚至表示，“苏宁不转型就会死”。

　　电商崛起，自变求生

　　一位书评作者写道：“对于很多中国企业来说，变是找死、不变是等死，转型之路不亚于一片沼泽地。”

　　在当时，电商与实体几乎是对立的两个概念，但张近东认为，互联网是一种工具，与实体并不冲突。但能否从传统零售企业转变成互联网零售企业，谁也不确定。

　　2009年，苏宁先后入主日本LAOX电器和香港镭射;2010年，B2C电商平台苏宁易购正式上线;2011年，提出“科技苏宁、智慧服务”的新十年战略;2012年，斥资6600万美元并购母婴类电商红孩子...

　　而转型的一个代价就是，2012年，苏宁云商开始出现亏损。张近东并不大惊小怪，他说：“虽然我们在创新、在布局，但是创新需要交学费，布局是要做投入的。”

　　在一次次的调整、创新中，苏宁的自身优势渐渐显现。

　　一，商品采购。苏宁经过长期的经营布局，拥有充足的人才、经验和采购渠道，有能力压低进货价格，从而取得销售环节的价格优势。

　　二，仓储物流。庞大的销售体系和物流网络，保证了渠道中信息的传递和流通。此外，用户还能到实体店自提商品，从而既享受网上的售价，又避免了物流的等待时间。

　　三，售后服务。苏宁的售后网点遍布全国，能提供咨询、安装、维修、延保等服务，并都建立有专业的呼叫中心，解决了网络销售所带来的售后服务问题。

　　四，品牌效应。构建网络商城，苏宁具有先天的品牌优势。网民在进行消费时，对其质量、售后服务等因素更为放心，提高成交率。

　　五，线下推广。苏宁遍布全国的连锁卖场，其实也是个绝好的线下推广平台。

　　所以，虽然苏宁的线上平台开放较晚，失去先入优势，但短短几年，苏宁便提高了掌握商品、操控供应链的能力，其营销也更以市场为导向，为用户服务，进而构建出一个完整的服务生态链条，建立起自己的核心竞争能力。

　　2015年，苏宁便迎来了进入电商之后的巅峰。8月17日，苏宁易购官方旗舰店入驻天猫，那年的双11，它位列行业前三。而自2016年双11后，它就再没让天猫第一大店的宝座旁落。

　　线上线下融合，

　　要做中国的“沃尔玛+亚马逊”

　　2012年3月，在纯电商称霸互联网之时，张近东就提出，要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。那年，苏宁的O2O模式就此开始。

　　当时，苏宁O2O与淘宝的C2C、B2C并称为互联网三大模式。如今，线上线下融合的O2O零售模式已经成为零售业的共识。

　　如果说，2009年到2012年，苏宁做的主要是线上的探索。那么从2013年开始，苏宁便进入了线上线下的全面融合阶段。

　　从始至终，张近东都认为，线上线下只是不同的场景，核心还是要为用户提供更好的体验和更加精准服务。“你看马云、刘强东今年不都开始往线下走了吗?这恰恰说明我们八年前的布局是对的，线下这个重要场景是无论如何都不会死的。”

　　2017年初，张近东提出智慧零售，并表示“未来零售就是智慧零售”。他认为，无论“新零售”也好，“智慧零售”也好，实际上都是围绕着消费者的新消费习惯和需求，建立一个更快捷有效的服务，核心的问题是服务。

　　所以在现有PC端、门店端、移动端、TV端等渠道端的基础上，苏宁以用户需求为出发点，不断完善渠道的纵深建设，创新渠道形式，实现对用户的全渠道覆盖。

　　与此同时，又利用互联网技术，通过打通价格、会员、流量等等，实现全渠道融合。

　　去年底，苏宁还成立了苏宁物流研究院和S实验室，集中力量打造苏宁智慧物流生态。今年又收购天天快递，继续提升物流能力建设。

　　在消费全面升级的大环境下，苏宁意在通过这些，打造场景化、智能化和个性化的消费环境，将零售服务环节中的用户感知部分，诸如展示、体验、支付、物流、售后等等，全部打通。最终带给用户的，则是随心所欲的购物感受。

　　线上线下融合的结果，反应在业绩上，一目了然。2017年上半年，苏宁云商营业收入835.88亿元，同比增长21.64%，净利润29171.4万元，相比2016年同期增长了340.71%。

　　而对于以家电起家的苏宁，家电品类也不负众望，在2017上半年收入贡献中，其毛利率贡献最大，高达71.45%，坐稳了家电第一渠道的宝座。

　　以此为转折点，率先试水线上线下融合的O2O模式的苏宁，终于迎来自己的东风。