易果生鲜：要做生鲜新零售的“军火商”

　　易果电子商务有限公司(下称易果生鲜)由张晔和金光磊等人联合创立于2005年，从单一的电子商务，逐步发展覆盖自营渠道(果生鲜官网、天猫旗舰店)，独家运营渠道(天猫生鲜超市和苏鲜生)，及新零售渠道(淘宝便利店、钉钉、闪电购、海尔、松下等)的全链条生鲜供应平台。易果生鲜先后获得阿里巴巴、苏宁等共计5亿美元融资。2016年，易果生鲜正式升级为易果集团，旗下包括易果电子商务有限公司，易果供应链公司和安鲜达(冷链物流)三家全资子公司。

　　易果生鲜董事长金光磊

　　(图片来源于新零售智库原文，仅用于传递信息，版权归原作者所有)

　　近日新零售智库采访了金光磊，他表示，易果希望成为生鲜新零售“军火商”，将从两个方面着手：

　　一是供应链

　　●对于国产供应链，通过整合前端对品质、大小、产期、产地的需求，建立“马克标准”，再输出给上游，指导他们进行生产和种植，倒逼国内供应链改进。同时建立供应链扶持部门，提供资本、技术、市场等全方位的扶持。

　　●进口供应链，在全球范围内，选取优质品牌和产品，弥补薄弱的国产供应链，以满足用户的消费升级需求。

　　二是“赋能”

　　金光磊表示易果的供应链能力要像U盘一样，即插即用。

　　●首先是将生鲜能力，通过标准化和模块化之后形成生鲜云。具体模块包括：商品采购、冷链仓储、客服、物流配送、品类规划、大数据、市场营销、IT支持、包装加工等。

　　●其次建立多套中台系统，分别对应五个不同的业态，以事业部的形式对接外部不同的渠道，应对不同类型式场景。

　　●最后，易果不仅是把自己的优势赋能给合作伙伴，也可以把合作伙伴的能力拿过来赋予另外的合作伙伴，形成一个真正的生态。

　　以下内容根据采访整理：

　　线上和线下，以前是竞争关系，现在基本走向是融合。在易果看来这种融合状态就是新零售。

　　前两年风生水起的O2O其实是一次不太标准化的新零售，只是把线上线下关联起来而已。现在的新零售，从阿里发出的信号来看，不单单是帮人跑腿的O2O，是真正意义的新零售。

　　在整个阿里的新零售体系里面，易果的作用是在生鲜品类切入，借助供应链优势，提供商品采购、品类规划、物流体系对接等多种服务为一体的一揽子工程。前端我们跟阿里系的合作，包括闪电购、钉钉、天猫等。阿里之外有苏鲜生、海尔、小红书、唯品会等。都是通过生鲜供应链去对接各个渠道。我们认为生鲜新零售完成线上线下融合之后，背后的军火商，也就是提供弹药的角色会很重要。

　　供应链是易果的优势。生鲜电商在中国的12年发展，依然没有得到爆发式增长。消费者日益增长、升级的生鲜需求，从商品和服务角度并没有得到有效的匹配。根源在于“生鲜”而非“电商”。传统生鲜链条上非标准化、非品牌化等问题，严重制约了行业的健康有序发展。

　　所以从今天开始我们要慢慢地把易果的“电商”标签弱化，易果就是一家生鲜公司，我们会聚焦于供应链体系的搭建，用这个体系服务好我们的合作伙伴，从而服务好我们的客户。

　　制定标准倒逼上游改革

　　现在易果有两套供应链，一套是国产，一套是进口。

　　进口，就是接入全球资源。我们之前有一个观点——在吃的问题上，中国的问题是人民日益增长的物质需求和落后生产力之间的矛盾。我们的做法是扶持国内，引进国外，不仅仅是商品，还有技术、经验等。

　　在中国整个农业供应链还不是很发达的前提下，进口是一种补充，因为中国的消费升级趋势还是很明显的。

　　另一方面，我们会投入更大的资源和精力来做中国农业及国产供应链。

　　目前来看，中国的农业供应链比较薄弱，我们的做法是通过前端的需求量向后端输出一些标准和要求，然后将上游农产品的质和量都拉动起来。

　　国内生鲜供应链条上存在非标准化、非品牌化的问题。过去，易果在自己的仓库里做了大量的SKU标准化工作，所以今天，这项工作对我们来说已经不难了，但真正健康的流程是，SKU标准化应该在原产地或者贸易公司就已经完成，显然上游在这方面还比较薄弱。

　　另外，国内鲜有像新西兰佳沛、美国都乐、新奇士这样的生鲜品牌。这些年比较成功的褚橙，也是因为褚时健这个人，是比较个别的案例，不具有普遍性。

　　因此易果正在建立一套马克标准，来推动生鲜商品及农产品品牌化和标准化。马克标准,即market standards，是在国家标准的基础上，通过对消费者生鲜需求的梳理，形成的标准化体系。生鲜商品及农产品在进入流通领域之前，会经过国家标准的审核和监测，这通常是基于食品安全考虑的。在中国市场，衡量消费者满意度的新鲜度标准长期被忽略。

　　易果代表的是市场，代表不同的需求方。比如精品超市，需要的是甜度15、果径30厘米以上的橙子;一般的夫妻老婆店，对品质的要求就没那么严苛;而线上电商，则可能需要一次性大量采购不同标准的产品。我们通过整合前端对品质、大小、产期、产地的需求，再输出给上游，指导他们进行生产和种植，倒逼上游改进。

　　比如易果在鸡蛋品类建立了一套“哈弗值”标准，通过清晰的数字来衡量保质期内鸡蛋的新鲜度，哈弗数值将伴随鸡蛋存放天数的增长而递减。现在有些高端鸡蛋品牌打出“鸡蛋生吃”的口号，其实是可实现的，这不是技术问题，还是新鲜问题，需要一个标准指导。

　　除了输出标准，我们还成立了供应链扶持部门，对上游进行全方位扶持。我们和阿里一样，会做一些布局，在上游的农产品领域，我们有专门做行业咨询，比如大米和肉类品类，找到里面最大的公司，通过战略合作的方式加强双方联系。种植和生产的事情自己去做并不是最合适的，对一些特别优质的资源，我们会采取更加高效的方式去做——战略投资，在业务线拓展。

　　近几年我们看到，国内生鲜在上游的发展已经有一些起色了。像新疆、云南、山东等地，已经有一些规模化的农场，从种植粗放的产品往个性化产品转变，而且个别品类已经取得了技术领先，比如国产的蓝莓，从个头，口感都比进口的好，但整体上看还是没有产业化、规模化。

　　所以，易果也在做一些自有品牌，一方面是自有资源的集中，就是说我们在原产地看到一些品类是有机会做成高附加值，但他们暂时缺乏这样的能力，或者对市场没有信心。第二个就是希望我们的消费者能够享受到这样高品质的东西，填补市场空白，用我们自有品牌的市场表现来拉动上游升级。

　　除此之外，我们还有一些别的手段。比如去年和一亩田合作的“柑橘选美大赛“。我们从全国几万家柑橘种植户(或公司、合作社等)选出五十家，联合第三方机构SGS(通标标准技术服务有限公司)专程赴柑橘产地进行土壤重金属、农药残留、口感酸甜比等一系列检测。最后选出十家，做了500份礼盒，每份有10个橙子，拿到天猫去卖，几分钟就卖掉了。在这个活动中农户参与度很高，消费者参与度也很高。我们发现通过市场的力量可以鼓励他们，让他们看到一些希望。那么到了明年橙子季，易果将会从这10个优胜的供应商里面选择合作伙伴。

　　综上可以看出，易果打造供应链的做法就是从市场出发，基于用户需求建立标准，输出给上游，倒逼他们生产能够满足用户需求的产品。

　　接下来，摆在易果面前的问题是，如何把供应链能力进行输出。

　　做生鲜新零售的军火商

　　刚提到易果未来是生鲜新零售的军火商，是提供枪支弹药的。

　　今天及未来我们不光光是服务这些生鲜电商，我们也在服务海尔、唯品会、小红书等不同的渠道，那怎样服务他们，就跟阿里说的一样，要赋能给他们。

　　所以在此之前我们还有一种说法叫”U盘“，就是说易果的供应链能力要像U盘一样，即插即用。

　　过往我们携手天猫超市将易果的供应链培养大，未来把我们的供应链体系变成一套解决方案。真正的做一个U盘，对任何一种业态都能提供一揽子服务。比如说如果一家在线旅游平台也想来凑新零售的热闹，卖全世界各地的美食，但是他只有流量，也不可能去自建供应链，怎么办，找我们就能实现。

　　为了实现这个目标，易果将生鲜能力，通过标准化和模块化之后形成了生鲜云。具体模块包括：商品采购、冷链仓储、客服、物流配送、品类规划、大数据、市场营销、IT支持、包装加工等。

　　易果仓储

　　(图片来源于新零售智库原文，仅用于传递信息，版权归原作者所有)

　　这些模块化的能力，是没有办法直接输出的。所以我们形成了多套中台系统，分别对应五个不同的业态，以事业部的形式对接外部不同的渠道，应对不同类型式场景。比如说，对接天猫这样大流量平台或者战略合作伙伴，提供的是B2C一站式购齐的方案，一系列的商品套餐和一部分冷链物流。这是我们起家的业务。另如面向O2O场景化的渠道，比如钉钉、闪电购、饿了么等。我们也有相应模块化的生鲜能力，赋能到这些渠道。

　　易果通过不同的中台把自己的优势赋能给合作伙伴，也可以把合作伙伴的能力拿过来赋予另外的合作伙伴，比如把钉钉的流量导给线下的零售商，把线下零售商的货赋能给天猫。当真正形成一个阿里系新零售生态，我们在中间就是提供解决方案，串联这些资源，大家的目标都是消费者。

　　在这个体系里面，我们肯定有所为有所不为，核心就是把供应链能力做扎实，然后在前端摸索出更多赋能的解决方案。上游我们不会去开果园种树，也不会去养牛。