想玩新零售 也要小心自家后院别起火

　　前段时间在杭州，和亿邦动力真总裁、假总编贾大在一起。在高铁站汇合的时候，我看着他迈着魔鬼的步伐朝我走来——原来他拉杆箱的轮子掉了一个，再大的总裁也会栽在一个轮子上!

　　图：亿邦动力网总裁贾鹏雷

　　贾总裁使用的拉杆箱是一个总裁级别很熟悉的牌子。用上周专栏文章中的概念来说，在中高端消费人群中，这个牌子的Mindshare和Martketshare都很不错。

　　第二天晚上，贾总裁充分利用杭州机场易于晚点挤出来的时间，在机场里找了一个该品牌的专卖店，咨询了一下轮子的维修问题。他得到了如下的答复：这个箱子可以交给我们店里来维修，全国的品牌专卖店也都可以接收，不过我们都是要把箱子寄到香港去做售后维修的。

　　OMG!维个修都要走跨境物流，也是逼格高。

　　消费升级，消费升级，人们消费的品牌、产品、品质是走高的。线下零售、线上零售、新零售，零售触点是越来越多，也越来越智能的。

　　不过，现在的新零售谈的更多是如何给用户做更完整的画像，如何用数据让商品的供需匹配更精准，如何用场景让顾客的欲望更多被挖掘……鲜有人谈“新零售来了，新售后怎么办?”

　　新零售，既要“瞻前”，也得“顾后”。新零售时代，商业流通开始从过去以“商品生命周期管理”为导向转向了以“用户生命周期管理”为导向。“瞻前”是更精准的去识别用户、发现需求、匹配供给。当用户完成交易后，新零售还没完。

　　日本零售业有句话说的挺扎心的：“交易是服务的起点”。既然是以“用户生命周期管理”为导向，除了“瞻前“，也得“顾后”——关注交易后的服务。售后服务不仅仅是用户购买的商品的组成部分，也是零售的重要触点(“顾后”也不仅仅指售后服务，还有用户权益的设计和管理，以后另谈)。

　　此前的专栏文章讲到：新零售，用户都是唯一ID化了。高大上的咨询公司麦肯锡说：可以被Measure(测量)的都应该被Manage(管理)。用户ID化提供了Measure的切入点，用户生命周期的Manage从零售商接触到ID的那一刻就开始了。

　　从抢占用户的Mindshare，到转化为Martketshare，后面还需关注Maintanceshare——与用户的购后体验、购后认知、未来购买有很大的关系。Mindshare、Martketshare、Maintanceshare三个M形成一个围绕用户ID的循环生命周期管理。

　　售后是特别符合新零售特征的场景。因为售后服务是相当典型的C2B交易场景——谁知道用户手中的产品会在哪里坏掉?什么时候坏掉?哪个部分坏掉?……太个性化的需求了，太C2B了!

　　正是因为售后的C2B特性，所以售后通常也是品牌商、零售商的一个头疼的环节——典型的成本不低、效率不高的环节，但还个环节还必须有。对消费者而言，实物性商品的售后也往往是让他们在“买买买”的快感高潮之后，特别能够“幡然醒悟”、“悔不当初”的场景——本来坏掉就是一个挺讨厌的事情，维修还要那么麻烦，那当初为什么要选它!!!

　　售后的体验好感不高和原来的流通环境售后网点的稀缺、售后资源的组织方式有很大关系。一个品牌可能有高达上万个销售网点，但这种规模的企业可能只有几百个认证的售后网点。这种售前、售后“虎头蛇尾”的状态：一方面造成售后维修行业水相当深，消费者为此可能要掉坑，承担不小的资金成本;另一方面找售后网点、等待售后进展，消费者还需要为此付出不小的时间成本。

　　售后不是不受重视，而是一直没有特别有效率的资源组织方式。

　　关于效率，被一个牛人视为所有互联网时代商业模式的根本。三月份有一篇爆文《没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀》刷遍了大多数人的朋友圈。这篇文章来自嘉御基金创始合伙人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲的演讲。

　　在演讲中，卫哲提到：“提高资产效率只有两种办法。第一，是防止产生新的闲置资源;第二，是释放闲置资源。传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。

　　问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售，这是你赚钱。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%销售，就不赚钱了。

　　比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧?这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他就走不进来。但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。”

　　售后就是卫哲上面提到的典型的二八法则中的八，而且是且肯定是亏钱的那个八。正如前文所说，因为售后是个极度C2B的场景，是典型的零售中的长尾环节。

　　以手机的售后维修举例，因为你根本无法预知用户的手机会是哪个部件坏掉，你在售后网点多少都得备点主要和常见易损部件吧。但这些部件的备货就像卫哲举例的姚明的鞋，你不知道哪天谁会带着对某个部件的特定需求来。

　　卫哲说：“互联网2.0(在流通领域就是新零售)的目的，就是消费者按需定制，零库存(C2B)，这意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。”

　　我说：“售前要通过全链条的数据化来推动C2B，从而来提高实体经济的供需匹配效率。那已经是C2B的售后如何来提高效率?”

　　卫哲说：“移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。”

　　我说：“先有对存量资源的认知迭代，再有对增量模式的商业创新。”

　　分享经济是很好的利用被闲置资源的商业模式，比如Airbnb、滴滴等。新零售时代，用移动互联网工具，可以创造“分享经济”模式的售后网络。下面分享两个例子，这两个例子在模式定位过程中，我部分参与其中，算是上面吹过的那句牛逼小小的验证。

　　案例一：顺维修——“无店铺售后网络”

　　2015年，和当时的顺丰仓配BG在探讨“逆向物流”能有什么商业价值的时候，讨论到一个趋势：越来越多的产品依赖互联网化的销售模式了，它们的售后怎么办?互联网销售能让产品快速上量，速度拥有大量用户，但基本的售后保障怎么也能快速落地?顺丰仓配的云仓模式在帮企业做库存的快速调拨(多渠道、多区域共享了库存)，可以帮助品牌企业降低备货风险。通过“云仓网络+快速调拨”的共享库存模式，是不是也可以降低品牌商维修备件的备货库存?这就是现在顺丰已经落地的一个项目——顺维修。

　　对顺丰庞大的快递网络而言，逆向物流是一种闲置资源，顺丰把这个资源拿过来对接手机、智能设备等品牌商，为他们提供了一张“无店铺售后网络”，符合王卫所说的“其实物流可以帮助这个产业解决很多问题”。

　　其次售后也是零售触点，对顺丰而言，它在物流服务之上提供了更多的增值服务给到品牌商，顺丰从服务中可以有更多的收益，与品牌商的粘性会更强。

　　对品牌商而言，与顺维修模式合作，品牌商可以快速建立起一张可覆盖全国的售后维修网络。另外，顺维修采取“上门取件+中央维修”的模式，品牌商的维修备件只需要备到顺丰的中央仓(或区域分仓)，可以很大程度上降低传统线下售后网点碎片分布的备件库存，这能省一大笔钱。

　　卫哲在《效率》一文中举例：“像京东，就一个中央仓库，备了十双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买，就不需要每个门店备这样的货了。”

　　场景一模一样，售后的效率被大幅提高了。对消费者而言，顺丰是一个可以信赖的品牌，通过顺丰寄递需要维修的物品，安全性等服务保障没有信任上的问题。

　　同时，开放式、透明化的流程管控，让原来“黑盒子”一样的售后维修透明化了，消费者可以省去不小的资金成本，更重要的是不用满世界找官方授权的维修网点了，省下了大量的时间成本。

　　“中央工厂+官方入口(顺丰官方/合作品牌官方网站和微信)+快递网络”组成了一张面向手机、智能设备类的高效率的售后维修网络。这张网络，未来还有哪些延伸空间?值得想象。

　　案例二：千机网——“数码生活便利店”

　　另一个售后的例子是品胜电子在做的“千机网”。也是在2015年，我和品胜董事长赵国成探讨了一个模式：“数码生活便利店”。

　　当时基于一个趋势判断：互联网时代，主流人群都会有两个生活状态：一个是物理的，吃喝拉撒，这类生活的便利需求被7-11们满足了;这群人同时还有另一个生活状态，高度依赖于数码产品和网络环境(Wifi和电量不已经是马斯洛的底层需求了嘛)。物理生活的便利性刚需是人们怕“断水断粮”，数码生活的便利性刚需是人们怕“断网断电”。品胜的千机网正以“智能生活的7-11”为定位展开。

　　最近这段时间，千机网推出了手机透明维修的便利服务，依托品胜电子分布全国的数千家社区店(这也是一类已经存在的存量资源)，把“官方入口(千机网)+就近社区店+部分中央维修”的模式，打造成了一张售后服务网络。透明维修、便利服务这些特点是显而易见的。

　　让我觉得有意思的是，4月27日品胜和京东联合推出了一个活动：上京东买手机电池(电池不够用的时候，也可以不用急着卖肾换整机了)，到千机网社区店完成安装。更新手机老化的电池、给手机扩展一下内存等等这样的需求，都是长尾需求，除了购买过程还有服务的过程才能完成完整的体验。

　　通过“线上大流量平台(效率)”加“线下社区店网络服务(便利)”相结合的方式，原来碎片存在的长尾需求，是不是有可能被激活成一个可规模化运作的市场?同样值得想象。

　　电商的发展经历了一个从标品再到非标品，从高频再到次高频的品类进化。C2B的售后，我所接触的案例目前比较集中在标品的售后(手机、智能设备)，那未来是不是也会进化到其他品类?

　　其实有一个大类目的发展，个人以为一上场就是要新零售化运营的，包括售前和售后——大家居。大家电、家具、家装，它们的销售过程同时包含了比较重的服务过程。

　　飞鱼电商在2011年刚开始做烟机、灶具、空调电商时，差不多经历了两年的痛苦折腾期：大家电(烟灶、空调等)的安装需要和大量的线下经销商协同才能完成。

　　今天，不管是京东还是天猫，大家电的销售和安装衔接已经有了很大的完善。今年年初，天猫把电器和家居板块整合成“电器美家”，一方面是消费者实际使用的场景关联，另外一方面应该也有考虑这些品类产品的销售基本都是“商品+服务”的组合。

　　售后是很有意思的新零售场景，因为天然需要线上线下的协同;天然的长尾、个性化需求。“移动互联网+线下闲置或未被挖掘的商业资源”是不是还可以创造很多惊喜，让原来没有效率的事情变得有效率?

　　说“如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。”花钱的用户也是这么想的!用户花出去的资产，是要有“价值”的。对于商业创新者来说，怎么有“效率”的创造“价值”?有价值的事情，可能以前不划算而选择了没有干，或没干好。

　　今天，新零售时代，那些年欠下的对客户有价值的事情，是不是有机会找到办法，有效率的干起来了?