亚马逊、海尔如何把企业“做小”

　　追求做大做强是企业生存的惯例，不过亚马逊、海尔却在把企业“做小”，通过内部创业小团队激发大企业的活力，不断寻找创新的空间。

　　亚马逊现在是全球最具创新力的企业之一，它已经不只是过去那个在网上卖书的公司，也不只是全球最大的网上零售商。看看智能音箱Echo多火、引发了对话式人工智能的风潮，就能感受它的热度。

　　过去十年，亚马逊的市值增长十倍。从网上卖书，到推出电子书Kindle，再到出品智能音箱Echo，亚马逊不断突破原有的边界。最近，亚马逊还收购了美国最大的有机食品零售商WHOLEFOOD(全食超市)，甚至亚马逊已经有了自己的制片厂，还有自己的成衣品牌，还建立了云服务部门。过去七年，亚马逊占据全球云服务市场40%的份额，IBM、谷歌、微软合占25%的份额。

　　在此前的首届人单合一模式国际论坛上，MLab(管理实验室)的联合创始人米歇尔·贾尼尼认为，这些都说明亚马逊在孵化初创公司上的成功。

　　单在亚马逊网站下面，就有1000多个团队，每个团队都专注于“微服务”，与海尔的小微企业类似。如，在亚马逊上买一台洗衣机，会看到不同的项目，如定价、库存、二手、全新、延保等，所有团队一起工作，让用户有更好的体验。这些团队都是跨职能的小团队，具备开发和运营职责，工作原则是“你(指员工)创建、你运营”。

　　员工可以自主决定创造什么、何时创造以及如何创造， 他们与顾客进行日常直接交流，这跟海尔“与用户零距离”的概念相似。亚马逊对所有团队的要求是，完成你的目标，同时团队之间要合作。团队之间通过SLA(服务水平承诺)和API(应用程序编程接口)互联。

　　亚马逊是肌体，团体是细胞，细胞可以复制，它是演进、有活力的整体的一部分。比如，亚马逊不是自上而下决定上马“云服务”业务的，而是中层提出“我们给员工、客户提供云计算服务”，他们从零开始。

　　大企业内部设立小型的创业公司，前提是它们关注的客户是谁、客户需要什么。

　　海尔旗下的雷神游戏本，便演绎了“三位80后用三年多的时间登陆新三板”的故事。2013年底，他们根据3万多条用户抱怨，开发了第一代产品，现在已迭代11次。经过多轮融资，估值从4000万元到现在12亿元，2017年9月7日在新三板挂牌。雷神小微主路凯琳的心得是，产品“无交互(指与用户沟通)不开发、无公测不上市”，这是铁律。“粉丝”还与雷神共创战队、直播业务。

　　海尔还有一个小微企业，专门做微商平台“顺逛”APP。现在已经发展了61万个微店主，每个微店主都经营自己的社群，顺逛提供产品、营销、物流、服务、策略的支持。与此同时，顺逛又与海尔线下的专卖店、线上的网店、负责运输配送的“车小微”等衔接。

　　至今，海尔已有约4000个小微，包括面向用户的“用户小微”和内部的“节点小微”。它就像“海星”，用小微的灵活触角去捕捉用户多样化的需求，但某个小微如果死去，并不会影响整体;它也像一片森林，不同的业务是不同的树，大树上不断伸展枝叶，生生不息。

　　互联网时代，以及即将到来的物联网时代，信息大爆炸，市场瞬息万变。像亚马逊、谷歌、优步、脸书、阿里巴巴、腾讯、小米等科技公司的历史，都不到25年。所以，大企业如何也有灵活的身躯，激发员工的热情，不断寻找出创新的空间，这的确是一个重要的命题，亚比逊、海尔把企业“做小”的方法值得借鉴。（第一财经APP）