沃尔玛倒闭269家店，它却连开100家店，不打广告年收1000亿

　　过去的一年，无论是超市、商场，还是快时尚和奢侈品，全球大多数实体店都经历了一场浩劫。

　　沃尔玛全球关闭269家店，玛莎百货关闭中国所有门店，MANGO在全球范围内关掉450个店铺，Prada也关闭了25家门店。

　　过去一年来，在哗啦啦的关店声，迪卡侬却以每2天开一家店的速度，在全球新增了164家门店，并交出了一份靓丽的全球财报。去年一年，法国体育用品零售巨头迪卡侬集团全球营收超100亿欧元,同比增长12%。其中，海外市场占到集团业务的67%，在商场数量方面，中国是除法国本土以外的最大市场，拥有214家商场(含台湾地区9家)

　　2年多来，李宁等国产运动品牌节节败退，陷入关店潮和业绩下滑泥沼，原本在中国市场默默无闻的迪卡侬，却愈战愈勇。

　　按照迪卡侬原先规划，预计到2020年，公司将在中国布局500家门店。这就意味着，此后三年间，每不到5天，我们将看见一家迪卡侬店开业。

　　1976年，迪卡侬在法国里尔附近的小村庄恩洛斯成立。成立伊始，迪卡侬就明确了市场定位：在同一个商场内，为所有的运动者——从初学者到专业人员，提供价格最低的运动产品。

　　由于它面向大众市场而非品牌市场，因此，与大品牌、高价格的消费理念不同，在迪卡侬商场里，消费者最大的感受是价格便宜。而且，便宜得惊人——29元的双肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋……

　　“成本最低，性价比最高”一直是迪卡侬秉持的原则。在整个产业链中，每一个环节都成为了节减成本的地方。迪卡侬是集研发、设计、生产、品牌、物流、零售于一体的全产业链集团，其全产业链使成本尽可能降低。

　　很多运动品牌纷纷疯狂砸钱请明星代言，可在做广告上，迪卡侬是“吝啬鬼”，为了省钱，它几乎不打广告。

　　除了性价比，迪卡侬另一个特点则是深度体验式营销。

　　迪卡侬鼓励所有人都来体验它的产品。店员的工作也并不是推销产品，而是训练和陪玩。比如，在轮滑区，有大块空地是试滑区，为了方便初学者，四周设立了栏杆;轮滑鞋、头盔和全套护具都可以穿戴上身。

　　体验带来的损耗率往往让传统卖场头疼，但迪卡侬认为这也是生意的一部分。这种深度体验的模式，不仅能让顾客更直观地感受、接触到产品，同时也能激发顾客对某项运动的奇妙兴趣，从而产生购物欲望。

　　迪卡侬中国目前提供80种运动，每年上市约3000件新品。迪卡侬预计五年之内提供超过100种运动。但同一运动种类下的产品品类则做减法，让购物选择更简单精准，形成单品规模效应。

　　通过不断优化的生产流程和供应链管理，自动订单和库存管控，大幅缩短平均周转周期。

　　在过去的两年，借助全产业链的高效管理和成本控制，迪卡侬中国平均单品销售价格降价8%。对迪卡侬而言，长期稳定的低价，可以降低运动成本，真正促进更多人接触运动。此外，迪卡侬升级运动装备产品线，专注技术装备的研发和生产，进一步提升用户的运动体验。

　　精准的定位，也为迪卡侬节省大量成本。和阿迪、耐克，乃至安踏、李宁的定位都不同，迪卡侬定位的是“大众体育”，而非竞技体育。所以，迪卡侬的目标用户是大众，让普通消费者能以很低的价格获得更多运动体验，让运动触手可及。

　　清楚自己的核心竞争力在哪里，并将它坚持到底，这便是迪卡侬的生存之道。在众多商家试图提价、努力挣扎着摆脱低价的形象往中高端走、挖空心思希望多赚钱的时候，迪卡侬从一开始就认定了“群众路线”，走大众消费这条路，用高性价比的产品牢牢抓住了实用主义至上的消费者的需求。

　　正如马云所说，哀叹实体经济不行之前，不妨先在自己身上找找原因。