步步惊心！千亿海底捞终于上市，这3次夺命危机却鲜为人知

　　26日上午，海底捞火辣上市，开盘8分钟市值突破千亿，超过百胜中国肯德基+必胜客+小肥羊之和。

　　牛逼的成绩背后，是海底捞一步步走来惊涛骇浪般的故事。

　　至少有三次，海底捞都危在旦夕。

　　每一次都九死一生，每一次都化险为夷，每一次都耐人寻味。

　　一、公司领导人危机

　　1994年，4个年青人凑了8000块钱，在四川简阳开了一家名叫海底捞的火锅店，每人各占25%的股份。

　　他们怎么也没想到，一颗定时炸弹就在这里埋下了。

　　几年后，这4个年青人结成两对夫妻——张勇夫妇和施永宏夫妇，两家各占50%股份。

　　这个比例，被称为世界上最差的股权结构：话语权对等，没有绝对领导人，遇到问题谁也说服不了谁。

　　头两年没有账，大总管施永宏既管收钱又管采购，是亏是赚全凭良心。

　　顾客来了，大家凭着自觉性接待。客人走了，就喝茶聊天打麻将。

　　这样的团队纪律差，没有战斗力，权责不分明。

　　在相当长时间里，海底捞一直是个苍蝇馆子，怎么做也做不大。

　　直到有一天，张勇再也看不下去了。他斩钉截铁的说，再这样下去，火锅店必死无疑。

　　“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定毛遂自荐来当这个经理。”

　　从此以后，张勇掌握了话语权，几乎所有大事难事都是他拿主意。

　　在张勇的决断下，海底捞发展非常快。

　　然而尽管如此，他还是有时候会被四人两方平权的机制掣肘。

　　于是，他决定分三步走“夺权”，拆掉这颗定时炸弹。

　　1、 他以自己老婆跟不上海底捞发展为由，解除了她的职务;

　　2、2004年，他又找理由让施永宏的老婆回家了;

　　3、到2007年，在海底捞飞速发展的时候，他又强势让施永宏退出了管理层。

　　为了让自己获得股权上的优势，张勇充分施展了自己的魄力，以1994年原始股份的价格从施永宏夫妇的手中买下了海底捞18%的股权。

　　68%对32%，张勇终于完成了自己的集权之路。

　　这一股权分配的改革避开了可能的股东矛盾的风险，将海底捞从家族企业管理转向标准化流程的企业管理，奠定了未来的发展。

　　与海底捞困境相似但结果截然相反的例子是蒸功夫。

　　蒸功夫创始人潘宇海和蔡达标各拥有公司50%的股权，两人谁也不服谁，斗得头破血流。

　　最后前者不惜将后者送进监狱，导致资本方退出，上市之路从此遥遥无期。

　　海底捞以匪夷所思的方式解决了股权结构问题。这一方面得益于张勇一心为公的初衷，另一方面也与施永宏的大度与豁达分不开。

　　如今，握有海底捞27.34%股份的施永宏李海燕夫妇身家达到270亿，这笔买卖绝对赚了。

　　二、标准化和差异化危机

　　众所周知，火锅是标准化程度最高的中餐。

　　那么怎样从千篇一律的味道中让顾客牢牢记住自己?

　　张勇的策略是将服务打造成金字招牌。

　　别看这块金字招牌如今独步天下，它的落地可是经历了非比寻常的阵痛。

　　海底捞第一家店站稳脚跟后，开始开疆扩土。

　　1999年，它走出四川，将首家省外店开在西安。

　　然而，走出去战略并没有让张勇马上尝到甜头。

　　刚到西安的几个月，海底捞每天都在亏损，将此前几年所有老本赔了个精光。

　　这可是第一家外省店，它的成败直接决定着海底捞到底能不能大规模复制。

　　如果失败，就会一辈子走不出四川。反之，成功的话，才有走向全国的可能。

　　张勇开始反思，决不能走第一家店的老路子。

　　简阳店虽然靠服务撑起来了，但那些服务都是即兴发挥，缺乏标准，不成系统，走出故乡必定水土不服。

　　他决定就此打造出海底捞的核心理念——服务高于一切!

　　那时候，帮拎包、送零食、送饮料这种服务在餐饮业还极为罕见，但是海底捞划时代地将这些差异化服务标准化了。

　　他将服务分为三级：顾客放心是三级，满意是二级，感动才是一级服务。服务的最高层次就是顾客从放心到满意，再到感动。

　　短短两个月内，西安海底捞店奇迹般扭亏为盈，为此后攻郑州、下北京，走向全国积累了经验和信心。

　　毫无疑问，海底捞西安之战的战略意义类似于“三湾改编”，“变态服务”的战略思想由此扬帆起航。

　　三、食品卫生安全危机

　　在海底捞的官方网站上有一个栏目叫“食品安全”，这个栏目下只有两句话：

　　“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年;第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。

　　2017年8月，《法制晚报》以一篇《暗访海底捞：老鼠爬进食品柜，火锅漏勺掏下水道》引爆网络。

　　报道指出，通过记者卧底调查，发现海底捞存在后厨老鼠乱窜、用汤勺捞下水道等一系列卫生问题。

　　一时之间，海底捞被推上了风口浪尖，舆论恨不得对其抽筋扒皮。

　　将食品卫生安全当做生命线的海底捞并没有慌张，反而表现出异常的老成持重。它接连发了三道公告：这锅我背，这错我改，员工我养。

　　1、两店主动停业整顿、全面彻查;

　　2、组织所有门店立即排查;

　　3、欢迎顾客与媒体朋友继续监督;

　　4、迅速与第三方虫害治理公司一起通过新技术的运用、门店设计等方向进行整改。

　　5、涉事门店的职工无需恐慌，公司将从管理层面解决问题。

　　一套组合拳下来，海底捞不仅树立起勇于承担责任的正面形象，还彰显了尊重员工的企业文化，舆论风向立即好转，正面评论飙涨到46%，负面评论下降为19%。

　　显然，海底捞认为公司目前面临的危机并非食品安全危机，而是管理上的问题，这种管理上的问题应该由公司董事会承担。

　　靠着这样的理念，海底捞有惊无险地度过了这次危机。

　　如今的海底捞，在食品卫生安全上建立了一套严格的监管和权责体系，要想再次爆出“老鼠”问题，恐怕几无可能。

来源：商界观察 电商报